viernes, 27 de diciembre de 2013

SENTIDO COMUN 2.0

En estos últimos años todos hemos aprendido mucho, en realidad mucho más de lo que nos parece. Solo tenemos que poner el oído en cualquier reunión interna, donde se plantea cómo comunicar un proyecto de cualquier área, para darnos cuenta que el lenguaje y el discurso es muy distinto del que hubiésemos oído hace poco tiempo atrás. Y como en toda fase de aprendizaje, ha sido (y sigue siendo) dura en cuanto a esfuerzo y dedicación, con inseguridades e interrogantes pero a la vez con la motivación que genera la innovación y la satisfacción de conseguir un nuevo objetivo y comprender que es la llave maestra para nuestros pequeños y grandes éxitos.

Creo que en este proceso también hemos aprendido a situarnos. Hemos vivido momentos en que nos hemos dejado “impresionar” por quienes nos parecían mesías que nos iban a solucionar todas nuestras inseguridades en este aspecto. Ahora sabemos escuchar pero también podemos diferenciar entre quién simplemente recicla conocimiento o quién genera ideas o un valor agregado o simplemente habla de experiencias concretas.

Sabemos que la estrategia, la tecnología, el management y la creatividad van íntimamente unidos, más de lo que creíamos en un principio y que la implementación de las estrategias es compleja, tanto por condicionantes internos de nuestros clientes y de la realidades diferentes que encontramos en nuestras empresas, como por la necesidad de colaborar con diferentes especialistas dentro de un mismo proyecto. En cualquier caso, nuestro papel como managers sigue siendo el mismo de siempre: generar espacios, incentivar a la producción de ideas, ideas creativas al servicio de una estrategia y mucho, mucho… sentido común.


También detectamos riesgos como la miopía de perder la visión de conjunto (el 2.0 nos abre muchas oportunidades que tenemos que aprovechar e integrar pero no lo es todo) o la facilidad con la que se pueden perder los objetivos de comunicación de nuestros proyectos por estar pensando demasiado en las herramientas, algo que también hemos mencionado en post anteriores. Por suerte, nuestro Pepito Grillo, alias sentido común, no nos ha dejado avanzar si no hemos estado seguros de los objetivos que perseguimos, de la integración con el resto de acciones, de las implicaciones para la puesta en marcha y especialmente de contestarnos a la pregunta: ¿Es o no un beneficio para nuestros clientes? ¿De qué forma nuestros equipos están preparados para que esta sea el sistema elegido para gestionar su día a día y optimizar su comunicación?

Porque ahora también sabemos que después de planificar la estrategia general 2.0 es cuando empieza el trabajo duro. Abrir nuevos canales es fácil, pero trasladar este nuevo lenguaje a nuestros equipos y clientes y convencerlos que es el presente y el futuro, nos abrirá nuevas posibilidades a todos, es el gran desafío. Conseguir coordinar con nuestros clientes y con nuestros trabajadores una planificación de contenidos que realmente dinamice y dé sentido a los objetivos pretendidos… eso ya es otra cosa. Requiere implicación, compromiso y coordinación día a día (o minuto a minuto) entre todos, un cambio de lenguaje, de mentalidad, un cambio en la forma de gestionar nuestro día a día, un cambio de hábitos, donde todos los responsables máximos de la empresa deben estar involucrados y ser los primeros ejemplos del cambio.


Como es inevitable, parte de la reflexión va dirigida a otro gran caballo de batalla para las empresas: la rentabilidad de los proyectos online. Evidentemente la cúpula de la empresa tiene que apropiarse del proyecto y dar tiempo para hacer efectivos estos cambios, incluso en la primera etapa de test, experimentando, dando pasos hacia adelante y otros hacia atrás, cada empresa es una familia, y como familia un mundo, por lo tanto es casi imposible copiar modelos externos, aunque siempre es bueno ver ejemplos que nos orienten.

Está claro que es un peaje que hay que pagar para innovar. También de esto todos hemos aprendido y seguiremos aprendiendo,  por supuesto aplicando también el sentido común para mejorar y optimizar todos los nuevos procesos. Aunque es de reconocer que cuando los hijos de nuestros superiores ya compran on line, se relacionan on line, juegan, comparten, son los propios gerentes que entienden que el futuro ya está en casa, y por ende su empresa no puede estar ajena.

No importa pecar de reiterativos: siempre desde el sentido común, la humildad, la escucha, la formación y el reconocimiento de que nadie sabe todo y que todos aprendemos cada día en este nuevo idioma,  y que habrá seguramente gente en nuestros equipos que nos sorprenda porque en ellos descubrimos nuevas competencias ocultas por los perfiles que estábamos hasta ayer demandando.

Surgen y surgirán nuevos puestos, nombres que iremos integrando y descubriendo: community managers o mejor dicho social media strategist, online project manager y una serie de partners especialistas y eso será un gran paso tanto para el nuevo mercado laboral como para encontrarnos con talentos internos que sumado a la experiencia empresa nos pueden dar muchas satisfacciones o bien sacarnos el abrigo de la endogamia que muchas veces usamos, y abrirnos a la nueva sangre, nuevos aires que seguramente nos oxigenaran nuestros objetivos.



Dentro de no mucho tiempo seguro que volveremos a reflexionar y posiblemente muchas de las reflexiones de hoy no valdrán o habrán cambiado, pero estoy casi, casi seguro del todo, que seguiremos aprendiendo y aplicando el sentido común.

Aprovecho esta oportunidad para agradecer a todos/as los lectores/as de este Blog de los Viernes, deseandoles un Año 2014 lleno de felicidad.

viernes, 20 de diciembre de 2013

LA PROFESIÓN MÁS VIEJA DEL MUNDO

Se dice que la profesión más antigua del mundo es la prostitución, pero muy posiblemente esta haya aparecido despues de darse dos de sus requisitos: la cultura urbana y el dinero, por lo tanto desmitificamos esta leyenda urbana, y subimos a la cima del conocimiento al comercio como la primera profesión.  ¿Y por qué defendemos esta teoría?  Negociamos desde la cuna. Los orígenes del comercio no solo se remontan a finales del Neolítico, cuando se descubrió la agricultura, sino en la primer toma de contacto madre-hijo, desde los orígenes del mundo hasta hoy. ¿Acaso no negocia un bebé cuando llora en los brazos de su madre porque tiene necesidad de ser alimentado (acto de supervivencia mediante), pidiendo y exigiendo con sus llantos el “producto” que él quiere y necesita? A cambio él dará sus mejores monedas: su sonrisa, su calma, su aprobación y su siesta placentera. Tenemos en nuestros genes el comercio.

Desde esa primer agricultura, pasando por los adelantos técnicos de la época (fuerza animal o el uso de diferentes herramientas), luego el trueque, la moneda, las primeras rutas comerciales, la aparición de la banca, el comercio transatlántico, la innovación en el transporte, y la Globalización como una tendencia derivada del neocolonialismo,  aparece hace unos años atrás el sector de la gran distribución o retail.

Y no solo se instala en nuestros países sino también en nuestras vidas. Por ejemplo, a finales de los ochenta y principios de los noventa, dio la vuelta a los hábitos de consumo que habían imperado hasta ese momento. Las grandes superficies, con su oferta interminable de productos y marcas, pusieron de moda la compra semanal o mensual, las marcas blancas y las guerras de precios. Y con la lupa de la evolución vemos como tres décadas después, los gigantes de la distribución tienen que renovarse, primero, porque el consumidor ya no es el mismo y, segundo, porque la economía tampoco volverá a ser la de antes tras el ciclón de la crisis financiera.

Este nuevo escenario no sólo repercute en la estrategia global de negocio —presupuestos, acciones de marketing, posibles planes de expansión…— de las empresas del sector, sino que incide de forma muy especial en los profesionales que trabajan en ellas, en su gestión, su selección y su cuidado. Una nueva visión de los recursos humanos que debe afrontar problemas tan reales como el descenso del gasto medio por familia, la pérdida de confianza de los consumidores o el posicionamiento de Internet en el mundo de las compras.

Hoy los desafíos son múltiples, y los frentes muy amplios y la necesidad de apostar por la creatividad y la imaginación es clave tanto ante la adversidad económico/social como en el desarrollo de las estrategias de la proximidad cliente.

Ayer el comprador miraba las grandes estructuras de los comercios como un espectador y vivía con admiración esos almacenes desde fuera y entraba casi con respeto a “pasear”, incluso como una salida familiar. Hoy el eje cambió 180 grados y el comprador ocupa gran parte de los esfuerzos de estas compañías, que lo han subido al papel de actor principal de su gran y determinante película.

Y son las nuevas generaciones las que marcan la tendencia y el ritmo, compran y eligen dónde y cómo hacerlo de forma distinta. Ya hay una criba entre los que piensen en las nuevas generaciones y los que no. Internet  y las redes sociales  son el gran punto de inflexión de este nuevo comercio y este nuevo modelo de relación.

Es cierto también que el cliente  ante la necesidad y la crisis ha experimentado un cambio de hábitos que lo motivaron a buscar todos los canales para conocer por ejemplo la mejor relación calidad / precio y por sobre todas las cosas, cuál es la respuesta y satisfacción de otros clientes dentro de un inmenso abanico que tiene a su disposición y que justamente estas tecnologías nos permiten.

Antes el cliente tenía razón, hoy esa frase ya pertenece a la historia, no porque no sea cierta sino porque es un hecho preconcebido, ahora la importante es la detección previa de sus necesidades, su satisfacción, saber adaptarnos a él y lograr que sienta una identificación con la marca que no necesitemos casi influir de manera “publicitaria” en su decisión, porque somos parte de su esquema, de su día a día, casi como de su familia, y para lograrlo, todos los trabajadores desde el Director General hasta el reciente vendedor incorporado tienen las llaves, para abrir o para cerrar. Garantizar el mundo omnicanal es el guión que tenemos que escribir, liderar y animar para lograrlo.

No podemos permitirnos ningún tipo de fisuras, ayer mirábamos nuestras cuentas al micro detalle, hoy debemos seguir mirándolas pero necesitamos levantar la cabeza, agilizar nuestros pies, e irnos a conocer en nuestras tiendas, almacenes, etc. a nuestros vendedores, a nuestros trabajadores que están en contacto con nuestros verdaderos accionistas: nuestros clientes.  Conocerlos, preguntarles, saber qué dudas tienen, qué cambiarían, qué mejoraría, saber sus dificultades, sus conocimientos, ellos seguramente nos darán las pistas más reales de mejora y a la vez nos servirá como un excelente termómetro. La marca nos marca, pero un solo error de parte de este colectivo, hará que esa relación con nuestro cliente muera para siempre. Y en el comercio no hay dos oportunidades.

Todos los canales son importantes, desde la respuesta en presencial como en online, de hecho no responder a un comentario negativo en las redes, por ejemplo, es tan malo como no contestar el teléfono. De hecho, es bastante peor porque es visible para todo el mundo, incluidas las marcas de la competencia.

Ante este importante cambio de lenguaje y de escenarios, también el cambio de perfiles de los puestos merece una gran reflexión interna y una buena toma de decisiones. Para vender libros, sofás, pinturas o una camisa, para supervisar el funcionamiento de un supermercado, incluso, para liderar cualquiera de los departamentos hace falta pasión por el producto y allí tenemos un intenso camino por recorrer y una gran responsabilidad. Sólo así se consigue llegar al cliente, quien de alguna forma es el gran consultor que escribe de puño y letra las nuevas competencias de nuestros profesionales.

La profesión más vieja del mundo, que se actualiza y cambia de una manera vertiginosa, y no nos brinda ni un segundo de tiempo para relajarnos y nos muestra una vez más que las personas tenemos el control tanto hacer saber lo que queremos o no queremos, o bien para gestionar esos deseos sin fisuras.

FELIZ NAVIDAD PARA TODOS/AS !!!!!!!

viernes, 13 de diciembre de 2013

COMPROMISO: UNA CUESTION DE ACTITUD

Como decía Goethe: “Todo lo que puedes hacer o sueñas con hacer, empiézalo. La audacia encierra ingenio, poder y magia”  Es habitual escuchar que la diferencia la hace la actitud. La actitud que asumen los individuos, los equipos de trabajo o las empresas frente a las distintas circunstancias. La actitud ante los nuevos desafíos, durante las situaciones de crisis, en los momentos de incertidumbre, frente a los procesos de cambio. Hay una actitud fundamental, aunque difícil de llevar a cabo y que todo líder debe saber potenciar y estimular que es “El poder del compromiso”.

Nuestra Visión o nuestros objetivos más audaces empiezan a tomar vida en el momento en que declaramos nuestro compromiso con su realización y comenzamos a ejecutar acciones concretas. Damos los primeros pasos e iniciamos el camino de crear un nuevo futuro, desde lo más pequeño a lo más grande. Dos elementos se combinan para poner en marcha este proceso, la convicción de que es posible generar una nueva realidad y el compromiso con su realización. La Visión es sólo fantasía si no está acompañada de una acción comprometida, de una práctica consistente que permita que las cosas sucedan.

Es el compromiso que asumimos el que pone en movimiento los mecanismos del cambio y la transformación, cualquiera que sea el mismo, tanto a nivel personal como laboral. La iniciativa y la acción efectiva surgen de una actitud de profundo compromiso con algo que se quiere lograr.

El compromiso genera acción, pero es a su vez una acción en sí mismo. Realizamos la acción de comprometernos. El compromiso no acontece hasta que una persona lo declara y acciona en forma consecuente. El individuo a través de su acción comprometida comienza a construir una realidad diferente.

Este compromiso tiene a su vez dos aspectos particulares. Uno está relacionado con la acción, el trabajo constante, con el empeño y la persistencia para avanzar más allá de las dificultades. La otra cualidad del compromiso está vinculada con la disposición interna, con la conexión profunda, íntima, que tenemos con nosotros mismos cuando estamos comprometidos con algo que consideramos trascendente.

Este estado de “estar comprometidos” lo podemos sentir corporalmente. Toda persona que en uno o más momentos de su vida ha trabajado comprometida y apasionadamente, sabrá y podrá reconocer a qué me estoy refiriendo. Esta sensación de compromiso se expresa en primer lugar en nuestro estado de ánimo, en el entusiasmo, en las ganas, en la disposición para encarar los desafíos. También en la manera en que prestamos atención y le asignamos sentido a lo que nos acontece y a lo que sucede a nuestro alrededor. Escuchamos y observamos desde nuestro compromiso, con la intención de detectar qué suceso o qué persona puede significar una oportunidad que beneficie nuestros proyectos.

Lo cierto es que cuando uno está comprometido con el logro de sus objetivos, ha declarado con convicción y compromiso “yo quiero esto para mi” y ha comenzado a actuar en consecuencia, muchas veces un conjunto de situaciones que a simple vista parecen coincidencias comienzan a suceder, y si estamos alerta y en camino las podemos capitalizar a favor nuestro. En este sentido es fundamental estar preparado y dispuesto para la acción, porque así como se abren las puertas en un instante, si uno no está apto y dispuesto para aprovechar la ocasión, rápidamente se vuelven a cerrar. Dice Arthur Schnitzler “Estar preparado es importante, saber esperar lo es aún más, pero aprovechar el momento adecuado es la clave de la vida”.

Para este momento de apertura de la oportunidad, los antiguos griegos tenían una distinción, lo llamaban kairós. Con esto daban cuenta de la discontinuidad del tiempo humano, donde no todo tiempo es igual en función del despliegue de nuestro accionar efectivo. De esta forma hacían una diferencia entre el tiempo cronológico –cronos- donde siempre una hora son sesenta minutos, y el tiempo humano –kairós- en donde hay circunstancias en que en una hora cambia el sentido de nuestra vida o logramos lo que no pudimos en años. Oscar Wilde decía que: “A veces podemos pasarnos años sin vivir en absoluto y de pronto toda nuestra vida se concentra en un solo instante”.
El concepto de kairós lleva implícito esta idea del surgir de la oportunidad, del emerger de la posibilidad y del accionar en el momento apropiado. Es en ese momento y no en otro en el que se produce el resultado deseado. Ni antes ni después, ni muy tarde ni demasiado temprano, en el momento justo, en el tiempo adecuado. Y para poder accionar en ese lapso preciso, no sólo hace falta el “sentido de la oportunidad”, sino también estar atento y preparado para intervenir.

Accionar desde un estado de profundo compromiso  nos permite estar alertas y dispuestos para actuar de manera efectiva en el momento oportuno. Voltaire sostenía que “Suerte es lo que sucede cuando la preparación y la oportunidad se encuentran y fusionan”.

viernes, 6 de diciembre de 2013

POLO POSITIVO: LA LEY DE ATRACCION EN EL MANAGEMENT

Para sobrevivir en este mundo tan competitivo todos necesitamos hacer exactamente dos cosas: explotar lo mejor que sabemos hacer (nuestras ventajas competitivas actuales) y en paralelo crear nuevas para el mañana. Una fórmula tan fácil de escribir y tan difícil de llevar a cabo. Veamos algunos ejemplos: IBM cambió de gigantescos procesadores centrales a computadoras personales. Google ha progresado de motor de búsqueda a minorista de anuncios a proveedor de servicios digitales. Picasso fue del azul al rosa, de la inspiración africana al cubismo al neoclasicismo y surrealismo a reproducciones de otros grandes maestros del arte. Innovación, polo positivo, atracción, talento y éxito tienen en común el factor personas.

La mayoría de las corporaciones tienen una cierta debilidad en la innovación a pesar de estar escrita en cada uno de sus objetivos y propósitos anuales. Es un quiero y no puedo, o un quiero y no sé. Pretendemos innovar olvidándonos de potenciar lo mejor de nosotros y cuando decidimos innovar no encontramos la fórmula para estimularlo. Viniendo de un post “musical” podemos dar un ejemplo con este sector: la historia de la música pop no es la única plagada de éxitos “de una sola vez” o “éxitos de verano”. Lo mismo sucede en gran medida dentro de la comunidad de negocios. Muchas organizaciones terminan en un cementerio de elefantes porque dudan o no saben continuar con su éxito original, con aquello que las hace diferentes, su sello, su esencia, aquello que las distingue o las ha distinguido.

Esto también explica por qué las corporaciones modernas son tan dependientes de las personas que pueden pensar y hacer cosas de manera diferente y que asumen riesgos. Pero ¿de qué vale esta dependencia sin autonomía? Cuando a los managers  se les pregunta acerca de qué están buscando en los empleados del mañana, al unísono mencionan características como: creatividad, auto-motivación, poder de iniciativa, etcétera. Entonces ¿por qué cuando los tenemos dentro no dejamos que lo hagan?

Los miedos de la cultura del siglo XX se encontraban en un management definido como la ciencia de borrar la desviación, principalmente la desviación negativa, pero si un par de desviados positivos eran aniquilados en el proceso, ese era un sacrificio que la mayoría de los managers estaban dispuestos a hacer en el nombre de la gerencia profesional. He aquí el problema. La gerencia solo te dice cómo hacerte un poco mejor en lo que  tú ya eres muy bueno y esto asegura la eficiencia, pero no la relevancia futura.

La implicación de ese liderazgo nos llevaba a concentrar  nuestra atención en las debilidades de las personas. Nuestra sociedad entera, incluyendo a la mayoría de las corporaciones, estaba obsesionada en convertir los menos (o negativos) en ceros, súper ceros, pero ceros al fin. Irónicamente, muchos managers todavía emplean el 80 por ciento de su tiempo y atención en el 20 por ciento de sus negocios, productos o personas que son los de peor desempeño, los Mega-Menos de los negocios.

Sin embargo, todos sabemos que nuestro mejor desempeño debe basarse en nuestros positivos (o ventajas), individuales y corporativos.  Una persona solo puede desempeñarse a partir de sus fortalezas. Uno no puede construir el desempeño a partir de las debilidades, mucho menos a partir de algo que uno no puede hacer en absoluto.

Si uno nació sin oído musical, ni siquiera 350 años de práctica lo convertirán en el próximo Luciano Pavarotti, podrá quizás dejar de afinar y eso será un logro, pero seguramente no destacará en este oficio. O si usted, como yo, nacimos con el  pie izquierdo en la pierna derecha, ni miles de entrenamientos  conseguirán que firmemos un contrato con el equipo de futbol nuestras pasiones.

El nuevo paradigma para los emprendedores y corporaciones del siglo XXI por lo tanto debe ser preventivo en vez de curativo. Demos juego a los positivos y tomemos decisiones de fondo con los negativos, asumiendo también el por qué están allí y qué podemos hacer con ellos. La innovación comienza por estas pequeñas grandes decisiones. Conocer a nuestra gente, fortalecer su área más productiva y desde alli darle el espacio para que sea capaz de emprender sin barreras. Guiados por el polo positivo, estaremos de esta forma ejecutando de una manera simple y realista la Ley de Atracción en el Management de efecto multiplicador. Así las palabras bonitas quedarán para los cuentos, y las acciones reales para los líderes.

viernes, 29 de noviembre de 2013

LA EMPRESA EN FA MENOR

Como cualquier grupo de personas, los grupos de música nos pueden dar lecciones de gestión empresarial. Hace unos años atrás me hubiese resultado inimaginable poder comparar dos “escenarios” tan diferentes como el mundo de la empresa y el mundo del rock. Haber vivido y disfrutado de ambos de manera personal siempre me ha provocado buscar de alguna manera  en mi interior los puntos comunes que entre ambos tienen. Integrado por personas y para las personas intentaremos desentramar esos lazos que desde la aparente formalidad a la aparente informalidad nos pueden dar grandes pistas para fortalecer nuestro management en nuestro día a día.

Hemos escuchado, hablado  y visto muchas comparaciones entre el mundo del deporte y el mundo empresarial, muchas veces  con grandes aciertos. Pero el mundo de las musas también tiene algo que decirnos al respecto, por ejemplo,  el liderazgo, la motivación, el trabajo en equipo, la innovación, también el marketing, los clientes finales, etc,  son conceptos que se usan habitualmente en las reuniones de trabajo de nuestras empresas, pero que también están en el trabajo diario de los grupos musicales.

Desde la mínima esencia de la construcción físico/musical de un grupo podemos comenzar a entender algunos pequeños grandes detalles que a simple vista no se perciben: una batería sin un bajo y viceversa (dentro de esta construcción musical) no son en sí mismas “casi nada”, pero juntas realizan la combinación clave para marcar el tempo de la canción, cualquier desviación de ese subequipo puede causar el caos en medio de una ejecución. Son dos instrumentos que dentro de un gran equipo pueden parecer irrelevantes, porque no es lo que a primera escucha detectamos,  no son los que se suelen “vender mejor” o están en boca de todos, pero son el motor, el corazón de nuestro proyecto, de nuestro equipo. La elección de ellos será fundamental y su profesionalismo vital para que todos los demás instrumentos (o personas) puedan subirse a su carro y comenzar a darle forma a esa canción o a ese nuevo desafío de un Departamento por ejemplo.


El resultado final del líder sea de un grupo musical o de un equipo de trabajo dependerá muchísimo de su equipo. Su talento será tal si logra el compromiso, la aportación y también el buen protagonismo de su gente para que cada uno desde su lugar se sienta como si el proyecto fuese verdaderamente suyo, más que de su talento de cara al exterior. La cuestión no es si el líder puede solo o no, de hecho muchos músicos han logrado grandes carreras profesionales luego de sus años con una banda. La cuestión es saber contar con la habilidad de rodearse de los mejores y de hacerlos sentir como tales.

El éxito o el fracaso no son conceptos sólo unidos a la empresa y conseguir uno o hundirse en el otro es algo más que posible, desde el punto de vista de la gestión.

Las organizaciones pueden aprender mucho de las bandas de rock, porque el mundo de la música  ha sabido combinar muchas habilidades humanas, muchos talentos más allá de lo musical y, al hacerlo, ha generado enormes fortunas y riqueza. Hay mucho más tras el muro o prejuicio de sexo, drogas y ‘rock and roll.

Gestionar un grupo, un proyecto, hacerlo crecer, innovar o reinventar el modelo de negocio no son conceptos tan lejanos en estos mundos.

Una muestra de cómo la música ha sido capaz de provocar algo que más de muchas empresas quisieran  es el sentido del orgullo de la marca,  de  pertenencia, que provocan en sus “clientes” o fans. Son capaces de hacer que su gente sea incondicional, que sean los encargados de hacer el mejor marketing con su “boca a boca”, sus más fieles representantes estén donde estén, y que hasta sean capaces de perdonar algún error cometido en la carrera, tema que para una empresa es casi imposible de pensar, ya que un error comercial le costaría la banca rota.

Conociendo ese sentido de pertenencia, y hasta las pasiones que pueden en algunos casos despertar algunas historias y decisiones de estas “empresas en Fa menor”, pido su permiso para hacer algunas comparativas aunque lógicamente podamos estar en desacuerdo con la historia, lo importante es el fondo:

1.    EL LÍDER: es la cara visible del grupo musical o empresarial. Génesis es un buen ejemplo de cómo reemplazarlo sin que el ‘negocio’ se resienta, cuando Peter Gabriel abandonó el grupo y fue sustituido por Phill Collins.
2.    LA INNOVACIÓN: en la música hay muchos ejemplos sobre innovación. Michael Jackson mezcló música, coreografía y efectos especiales; Pink Floyd añadió luces e imágenes; y Queen era una banda de rock que se atrevió con la ópera.
3.    LA ESTRATEGIA: la planificación es un concepto básico también en la música. Red Hot Chili Peppers es un buen ejemplo de esto, ya que nunca se ha dejado llevar por los vaivenes de su negocio y la irreverencia de Pearl Jam dando la espalda al supuesto establishment del mudillo discográfico.
4.    LA REINVENCIÓN: David Bowie es músico, pero ha sido actor, productor discográfico, arreglista… Otro ejemplo es Bob Dylan, tan poeta como músico. Ambos son casos de reinvención en el mundo de la música.
5.    LA MOTIVACIÓN: Metallica devuelve en forma de conciertos la fidelidad que sus seguidores le han demostrado. Madonna lleva más de 30 años sobre los escenarios y no parece que esté agotada, se reinventa año tras año. Y por supuesto los reyes del Rock, sus majestades Rolling Stone, que podrían estar sentados en la gloria de sus éxitos y dólares, sin embargo dan lecciones de pasión, profesionalidad y coherencia.
6.    EL CLIENTE: como decíamos en párrafos anteriores es el fan de la empresa y es importante escucharle. Los primeros en sufrir el fenómeno fan de forma masiva fueron The Beatles.

Y son ellos, los eternos número uno,  a los que siempre hacemos referencia por su calidad musical a pesar de los años, por todo el legado cultural que implica su solo nombre (The Beatles) en el mercado, además de la historia aportada a la música.

Pero ¿cómo John, Paul, George y Ringo son tan o más famosos a pesar de los años que muchas de las grandes empresas que lideran hoy el mercado?:

OBLIGADOS A TRIUNFAR: Siempre que inicias un proyecto debes ser realista y ajustarte a las realidades de tu empresa. Los Beatles seguían al pie de la letra las indicaciones de su Manager y tenían claro que el éxito dependía de su capacidad de adaptarse al entorno que vivían. Una vez teniendo fama y fortuna, se dieron permiso para vestirse de manera libre, mientras tanto, debían de seguir su plan estratégico a pie puntillas.

LOS TALENTOS SE COMPLEMENTAN: Muchos historiadores de la agrupación, señalan que uno de sus puntos fuertes era que los miembros tenían distintas habilidades y sabían conjuntarlas; Queda claro que ninguna persona es igual a la otra y también sus capacidades son diferentes, por ejemplo John Lennon era un as con el juego de palabras, Paul McCartney sabia componer tonadas muy pegadizas, George Harrison tenía un estilo muy espiritual y diferente con su guitarra y Ringo Starr era el hombre común, igualmente talentoso y fácil de identificarse con sus espectadores.

RIVALIDAD AMISTOSA: La competencia interna, bien empleada y motivada, es de gran utilidad para poder impulsar a un equipo para lograr sus metas. Lennon y McCartney luchaban por superar, siempre, la última canción del otro, cada sencillo era único, la “rivalidad” creativa entre ellos, esto lograba que hubiera más interacción entre la agrupación, George Harrison también se veía alimentado por esta sana competencia  para escribir canciones que se lograran comparar con las de Lennon y McCartney.

RESPETO JÓVENES, RESPETO: Elogiar constantemente a sus compañeros, era casi una religión en los Beatles, este fenómeno se dio durante y después de la separación de la agrupación, dejaron muy en claro que no se despreciaban, mientras fueron un equipo todos los miembros se elogiaban constantemente. Es indispensable que los grupos de trabajo tengan admiración mutua para fomentar el respeto, los debates y así proteger la influencia de personas externas.

VISIÓN COMPARTIDA: Un buen líder debe vender sus ideas al equipo y también debe motivarlos para que den todo por esas visiones. Los Beatles aprovecharon esta visión compartida y sin duda, transformaron la industria de la música al retomar ritmos propios de los años 50, eso sí, con nuevas armonías. El rock and roll es uno antes y después de los Beatles. ¿Cuántas empresas pueden decir que lo que venden es un antes o un después desde su creación?

PELEAS INTERNAS, UNIDAD EXTERNA: Los Beatles siempre mostraron una cara de unidad y apoyo mutuo al público, pese a que tras bambalinas, en el estudio peleaban fuertemente por detalles mínimos como inclusión de letras, arreglos y aportes en las canciones, Pero esto jamás llegó a oídos de sus fans y mucho menos de la prensa. Evidentemente luego de su desaparición las historias se cotizaban y formaron parte de la eterna mítica por descubrir sus verdaderos entresijos.

UN BUEN EQUIPO DE APOYO: Mucho del éxito de los Beatles se derivó gracias al impulso del director creativo y manager Brian Epstein y su productor George Martin, sin la visión de estos dos líderes inspiradores, la banda jamás  habría salido de los bares de Liverpool.

Pensamos que las estrategias solamente derivan del mundo de la empresa, y como hemos dicho muchas veces en estos post,  la estructura de familia, los deportes y ahora la música pueden darnos innumerables reflexiones. Las personas son siempre las verdaderas protagonistas, y como buenos managers, debemos armonizar las mejores melodías que nuestros equipos ejecutan, sin que pierdan la rítmica y tampoco la pasión en la ejecución, para que puedan llegar a sus fans/ clientes de una manera innovadora, abiertos de cuerpo y alma dando lo mejor de sí, y de esa forma serán capaces de lograr ese “lovemark” que pueda perdurar por muchos años y sobrevivir a las grandes tormentas.

viernes, 22 de noviembre de 2013

LAS EMPRESAS TIENEN QUE TRABAJAR COMO SI FUERAN UNA FAMILIA

El éxito del liderazgo en estos tiempos está garantizado sólo en aquellos gerentes que tengan la capacidad de dirigir y orientar a la organización para que sea vista por sus integrantes como una comunidad humana. Sólo desde esta perspectiva puede surgir la energía creativa necesaria para sobrevivir a los fuertes cambios que afectarán a la humanidad en las próximas dos décadas.

Existe una ambigüedad con la definición de liderazgo: por un lado se entiende que el líder es el jefe, pero este es un concepto inherentemente jerárquico. Sin embargo, existe un segundo concepto más afín a las empresas que logran permanecer en el tiempo. Desde ese punto de vista el “liderazgo es la capacidad de una comunidad humana de darle forma a su propio futuro”.

Las organizaciones que han llegado hasta 200 años son aquellas que se caracterizan por un profundo sentido de identidad, logrando concebirse como una comunidad humana. Para sobrevivir, las empresas deben lograr que sus empleados y managers vivan ese concepto y no solo lo perciban únicamente como una organización con el fin de generar dinero.

Las empresas deberían trabajar como una familia. Siempre teniendo en claro quiénes son y cuál es su propósito. Las utilidades son el oxígeno de una empresa, pero no responden a la pregunta de quiénes somos y a dónde queremos llegar.

La humanidad está viviendo un momento histórico, y en las próximas dos décadas se producirán cambios determinantes y solo sobrevivirán las empresas que estén en capacidad de innovar, aprender y adaptarse. Y ya estamos dando los primeros pasos del cambio.

De ahí la importancia de estimular a todas las personas que conforman una empresa en la búsqueda de soluciones a los problemas que se presentan en el día a día, de forma motivada, entusiasta y proactiva.

Ya que es en el carácter humano donde se centra el éxito, los managers, si quieren convertirse en verdaderos líderes, primero tienen que transformarse en mejores seres humanos. Y como bien podemos entender, a veces no es tarea fácil.

ESPACIOS SOCIALES

La creación de espacios sociales en las empresas constituye una de las claves para la innovación. Es en estos espacios donde es posible alcanzar el balance entre la dimensión tecnológica y social de las personas.

En los espacios sociales las personas tienen oportunidad de comportarse como seres humanos y dar rienda suelta a la creatividad. Se sabe que muchas grandes ideas han surgido de conversaciones sencillas entre empleados.

Para ilustrar con un ejemplo: un grupo de ingenieras de HP tenían una red donde compartían su pasión por coser colchas. En los encuentros hablaban de sus vidas y sus familias, pero también de su trabajo. En el proceso, las participantes se volvieron amigas y cada vez que tenían un problema en la empresa se comunicaban para buscar una solución.
Un tercio de las innovaciones de la compañía en ese momento fueron fruto de esas reuniones.

Otro ejemplo es el de Bose, empresa que se dedica a la fabricación de sistemas de audio de alta calidad. Su presidente ordenó que sólo se pudiera tomar café en el comedor de la oficina. En principio se puede pensar que la medida era para evitar distracciones, pero realmente el fin era crear un espacio de integración donde los empleados se encontraran y se comunicaran.

Hoy nuestras Redes Sociales Internas, si las alejamos de toda moda online y realmente animamos Redes de Colaboración Interna donde las preguntas, charlas, buenas prácticas y propuestas de los empleados sean realmente consideradas a la hora de elaborar objetivos por parte de la dirección, ganaremos en proximidad , en productividad, tendremos mejor visibilidad de la realidad del terreno, y al fin de cuentas ganaremos en satisfacción de nuestros empleados y clientes que sentirán la empresa como suya, como su propia casa, a como su propia familia.

LA CAPACIDAD CREATIVA

Para generar ese entorno que anteriormente compartíamos, debemos considerar que una cualidad vital de un líder es pensar en el futuro de la organización y discernir entre las soluciones que pueden resolver un conflicto momentáneo pero que tendrán un coste a futuro mayor.

Pese a que frecuentemente se habla de programas de cambio organizacional, la mayor parte de las empresas no alcanzan realmente a aplicar nuevos modelos. Si vamos a los aspectos específicos podemos encontrar dos causas fundamentales, una es que la gente se resiste al cambio y, la otra, que algunos managers no propician el cambio por temor a ver su imagen ligada a algo que no funcione.

La gente tiene temor al cambio porque muchas veces no sabe cómo hacerlo. Un buen líder debe estar ahí acompañando ese proceso. La clave en el arte de ser líderes en el cambio es ir cambiando las cosas paso a paso. Este sistema permite involucrar a las personas en el proceso.

El cambio cultural puede ser visto como cambios incrementales en los hábitos. Pero para lograr eso se necesita paciencia, perseverancia y, algo más importante aún que llega como resultado de decir la verdad sobre los hábitos actuales. Aunque parece simple, a menudo no lo es.

La otra palabra importante en el proceso de cambio es la visión, que no es más que la respuesta a lo que queremos. Hay muchos niveles de visión, pero la visión que importa es la que le habla a la gente con mayor profundidad. La visión es una imagen del futuro que se busca, de lo que se quiere crear. Cuando hay una verdadera visión presente, hay energía, y a la gente le importa.

La clave del cambio se basa en el principio de la tensión creativa. En un extremo está la realidad y para reconocerla hay que decir la verdad. En el otro extremo está la visión, lo que queremos lograr en el futuro.

Estos dos polos provocan una tensión, que libera energía y resolución, lo que produce el cambio. El principio de la tensión creativa se basa en mantener la visión y decir la verdad, tarde o temprano la realidad se irá acercando a la visión.

Sin embargo, la tensión creativa, conlleva una tensión emotiva, que se refiere al temor de fracasar que experimenta la gente ante una brecha entre la visión y la realidad. Entonces, la clave para que cambien las cosas es decir la verdad sobre las emociones, las cuales forman parte de la realidad.

Pero, ¿cuál es la verdad? Cada persona tiene su propia interpretación de la realidad, el hecho es que olvidamos que estamos interpretando.

El trabajo del líder comienza por admitir que su verdad es un punto de vista. Debe proponer su hipótesis y propiciar que entre todos puedan definir lo que es la realidad a partir de la diversidad de interpretaciones. Mediante el diálogo, construir la coherencia reflexionando a partir del holograma que forman las diferentes visiones.

Una organización es una comunidad humana, una concepción familiar desde el punto de vista emocional y de sentido de pertenencia, con una visión en conjunto, todos trabajando con la misma visión desde sus posiciones y desarrollando las tareas que les corresponde, por más discrepancias y momentos difíciles que pueda pasar esa comunidad o esa familia.

Los líderes, deben ocupar sus posiciones de verdadera jerarquía como lo hacen los padres/madres de familia: asumiendo la responsabilidad, la coordinación, la contención, el crecimiento, la corrección, la “alimentación” formativa, canalizando las frustraciones y poniendo en valor los éxitos…eso es el comportamiento de una verdadera comunidad humana y el ADN de nuestra empresa. Si como padres/ madres muchas veces nos equivocamos, por qué no nos vamos a equivocar como líderes en nuestro ámbito profesional?. Las cartas están en nuestra mano y los tiempos no esperan.

viernes, 15 de noviembre de 2013

DEL NECIO QUE SE MIRABA EN EL ESPEJO DE LA CONFIANZA

“No hay peor error en el liderazgo público que esgrimir falsas esperanzas que pronto se esfumarán”. Esta frase la pronunció Winston Churchill en los duros años de la Segunda Guerra Mundial, cuando nadie, empezando por quienes luego serían sus aliados, confiaba en que Inglaterra soportaría la embestida de las tropas alemanas. Él estaba entonces al frente del país. La confianza dentro del ámbito empresarial, como en otras esferas de la vida, es una realidad que no se advierte cuando se disfruta de ella. Somos torpes y desagradecidos con la confianza, ya que la consideramos algo natural, obvio y debido; sólo caemos en la cuenta de su importancia cuando ya es tarde.

La confianza nos permite respirar aire libre en nuestras empresas, porque podemos ofrecer nuestra opinión sin necesidad de pensar en sucesivas derivadas, descontando previsibles manipulaciones y poniéndonos a resguardo de efectos colaterales. La confianza nos ayuda a ser nosotros mismos en vez de una máscara patética. Nos anima a emprender acciones cuyo resultado exitoso no está asegurado. Es uno de los progenitores de la innovación.

Sólo un necio reclama confianza, porque «el cogollo del meollo del bollo» de esta poderosa y sutil realidad estriba en que se otorga libremente. Nos fiamos de unas personas y no de otras. Y a veces utilizamos un criterio un poco sectario o jugamos a “percepciones e intuiciones”, que decimos no tener, pero que escondemos bien detrás de nuestra propia mirada de las intenciones.  A menudo nos equivocamos; tras caer en la cuenta del error, unas veces nos sentimos defraudados, engañados, estafados o traicionados; otras nos sorprendemos de nuestra mala fe, lo que nos causa vergüenza e impulsa a cambiar de actitud, o una tercera y posible vía, la de la indiferencia total. La confianza es una actitud, y como tal, nace en nuestro interior, como el amor y el miedo.

A veces, y más en estas épocas social y económicamente conflictivas, nos planteamos también el tipo de confianza que tenemos con nuestros gobernantes, otro tipo de relación-confianza, y se produce un vacio preocupante con aquellas personas que nosotros decidimos lleven la economía, la educación, la salud de nuestra gran familia que es nuestra sociedad. Cuando no confiamos en aquel que nosotros mismos hemos colocado allí para que lleve con diligencia, profesionalidad y honestidad estos ítems (que por nuestras ocupaciones no podemos hacerlo nosotros mismos) tenemos un grandísimo problema. ¿Te doy la confianza y qué haces con ella?.  Y cuando vemos que estos mismos “grandes padres de la gran familia” anteponen el establishment , por ejemplo de los bancos antes las necesidades, estamos en el borde del abismo, y ante esta gran falta de confianza, la solución siempre estará en nuestras manos. Un valor que se otorga, que se gana, que se cuida y se respeta.

¿SE PUEDE VIVIR SIN CONFIANZA?

¿Por qué otorgamos o negamos confianza a quien nos dirige o a quien dirigimos en el ámbito empresarial? Quizá la razón esté en una mezcla singular de las intenciones y las capacidades que apreciamos en esa persona. Si consideramos que tiene buenas intenciones y además juzgamos que sabe lo que hace (conoce el negocio, pondera los riesgos, es magnánimo ante las oportunidades) solemos otorgarle nuestra confianza y le seguimos persuadidos o le abrimos el camino dentro de su carrera profesional. Cuando un equipo confía en su líder, trabajar se convierte en una experiencia gozosa, instructiva, que llega a trascender las barreras de lo estrictamente laboral, porque nos aporta en un nivel personal y por ende merece la pena. Y cuando uno confía en su equipo, la satisfacción del buen líder es enorme, el barco navega en todas las aguas y el capitán orgulloso aporta la estrategia.

Si el manager, careciendo de capacidad, es honesto, le distinguimos con «en el fondo es una buena persona», pero no llegaremos muy lejos con él. Si a la inversa, su fuerte es su experiencia profesional y su eficacia y le distinguimos con una suerte de respeto profesional que suele pronunciarse miedo. El miedo es una pasión intensa pero de corto alcance y lleva al fracaso. Y en un tercer caso, si el que dirige carece de capacidad y además sus motivos nos parecen espurios, sencillamente desconfiamos de él. Curiosamente, se puede malvivir sin confianza. Empresas, parejas, familias y países lo demuestran.


Las empresas de cara a sus clientes también tienen un rol importante y en idénticas circunstancias que las planteadas anteriormente, un error en la relación de confianza y seguramente no habrá nada ni nadie que pueda repararla.
Aspiramos a la felicidad, aunque no siempre acertemos en la apuesta, por eso preferimos las noticias positivas y huimos de los pájaros de mal agüero. A los líderes se les reconoce en los momentos críticos porque inspiran verdadera confianza; no la predican. Saben que varias razones convencen menos que una sola.

viernes, 8 de noviembre de 2013

LA CHISPA ADECUADA: “¿SOMOS LIDERES INSPIRADORES?”

Una de las acepciones del verbo “inspirar” en la versión online del Diccionario de la Real Academia Española dice así: “infundir o hacer nacer en el ánimo o la mente afectos, ideas, designios, etcétera”. Otra acepción, referida esta vez al sustantivo “inspiración”, dice lo siguiente: “efecto de sentir el escritor, el orador o el artista el singular y eficaz estímulo que le hace producir espontáneamente y sin esfuerzo”. El Diccionario Merriam-Webster online señala lo siguiente en una de sus acepciones del verbo en inglés “inspire”, inspirar: “influir de modo tal que da vida, aviva o exalta”.

En el lenguaje diario nos referimos con cierta frecuencia a la inspiración de un músico, un pintor o un escritor; pero, el concepto trasciende estos límites. Cuando se manifiesta en nosotros, nos exalta y nos conduce a mejorar lo que hacemos habitualmente; cuando hacemos algo bien no es raro que nos digan que estamos inspirados.

La inspiración está presente en temas relacionados con el management, tal como en la creatividad y el liderazgo.

Pero nosotros ¿Inspiramos a nuestra gente? La raíz de la palabra inspirar significa inhalar, colmar de fuerzas espirituales. Inspiración es la capacidad de emocionar a la gente llegando a su corazón y llenándolo con fuentes de significado profundo. Para conducir grupos u organizaciones a través de un cambio se necesita poseer la habilidad de inspirar lo cual incluye no sólo hechos y lógica, sino también valores. 

Llevarlo a cabo implica comprometer las lealtades y las creencias, las que yacen no en sus cabezas sino en sus corazones. La inspiración no es una habilidad innata, propia de unas pocas personas carismáticas. 

Todos poseemos esta capacidad. Para comprobarlo basta con concurrir a un hospital de niños y ver cómo nos envuelve la habilidad diaria que posee la gente para inspirar. Y los que hemos pasado por allí alguna vez sabemos lo valioso de esa inspiración.


Se necesita fortalecer dos habilidades para dominar la posibilidad de inspirar: escuchar desde el corazón y hablar desde el corazón. Después de todo, uno no se puede conectar en forma profunda con la gente a menos que uno sepa qué hay en sus corazones y qué en el nuestro.

Según los especialistas, la inspiración, dentro del campo de la psicología, no ha atraído atención en forma sostenida y ha sido virtualmente ignorada en estudios de la personalidad y la motivación. No obstante, en los últimos años los psicólogos han desarrollado un esquema conceptual derivado del estudio y análisis de la manera como la inspiración tiene lugar en distintas disciplinas. Las similitudes encontradas les han permitido desarrollar el siguiente esquema conceptual:

La inspiración tiene tres características básicas, a saber:
1) trascendencia; 2) evocación; y 3) motivación.

1) Trascendencia: se refiere al hecho de que la inspiración nos orienta hacia algo que es mejor o más importante que nuestras preocupaciones habituales. Uno visualiza mejores posibilidades cuando está inspirado.

2) Evocación se refiere al hecho de que la inspiración no es producto de nuestra voluntad sino que es evocada espontáneamente como resultado de algún estímulo. Uno no se siente directamente responsable de lograr estar inspirado.

3) Por último, motivación significa que la inspiración provee de energía y dirección a nuestro comportamiento. También se utilizan los términos “disparador” (trigger) para referirse al estímulo que evoca la inspiración y “blanco” (target), al objeto hacia el cual se dirige la motivación resultante.

Estudios ya nos han revelado que la inspiración no está totalmente fuera de nuestro control. Si bien con frecuencia es vista como mítica o de origen divino, es mejor pensarla como una interacción sorprendente entre nuestros conocimientos y la información que recibimos.

En conclusión, la inspiración es el punto de partida de la creatividad; facilita el progreso hacia el logro de los objetivos y aumenta el bienestar.



Por lo tanto, seamos responsables de nuestra propia inspiración  y el motor de aquellos que esperan de nosotros esa “chispa adecuada” para abrir caminos, aligerar temores y lograr el éxito y felicidad que nos hemos propuesto. Inspira la muerte, la vida, la naturaleza, la alegría, la tristeza, el padre, la madre, el hijo, el amor, el desamor, todo aquello que es capaz de cambiarnos en un segundo y dejarnos para siempre una huella desde la célula más sincera.

Para este fin de semana os propongo una reflexión (y no solo dentro del ambiente laboral):  ¿somos líderes inspiradores?.

viernes, 1 de noviembre de 2013

¿ERES UN LOVEMARK? (El gen de la decisión final)

Amanecemos con una noticia en la prensa española que nos informa que una de las empresas referentes en el sector electrodomésticos debe cerrar sus puertas y dejar lamentablemente a 5000 trabajadores  en la calle. La alegación de la corporación es que el proyecto de su cooperativa estrella "no responde a las necesidades del mercado". Una marca con 57 años en el mercado que supo introducir en cada hogar al menos uno de sus productos. No entraremos en un debate sobre su gestión porque este no es el foro, pero nos sirve como introducción a la reflexión que hoy llevaremos a cabo.

Cómo una marca nace, crece y lucha por sostenerse en el tiempo, pero que por distintas variables puede morir en su afán de supervivencia y evolución, por más trabajo interno realizado, por más proyectos iniciados, Power Points presentados, página web y comunicación desplegada…el gen de la decisión final manda sobre todas las cosas, ese gen es ingobernable, más allá de los estudios que intentemos realizar para acercarnos a su núcleo, el “lovemark” tiene una llave que analizaremos a continuación.

La investigación, la psicología, la comunicación, el marketing  y el comercio trabajan desde hace años para que llegar a ese “gen de la decisión final”. Estudiar los comportamientos humanos tampoco es nuevo ni tampoco de este siglo. Pero el peor error que podemos cometer es estudiar el comportamiento persona-cliente y no conocer a la persona-trabajador que hace que todo nuestro esfuerzo llegue al éxito deseado.

Sabemos que construir lazos afectivos entre el consumidor y la marca influye mucho en la decisión de compra de los productos o servicios. Convertir a la marca en lovemark tiene que ver con la calidad del producto, el cumplimiento de la promesa de compra y el precio, pero sobre todo con la identificación y percepción que el consumidor tenga con ella.


Amar a la marca es uno de los objetivos del marketing emocional. Su propósito es lograr una conexión entre el producto, servicio o marca y el mercado objetivo, a través de suscitar emociones y experiencias. Pero no cualquier tipo de emociones y experiencias, pues ahora con la neuromercadotecnia se pueden planear en forma científica.

Para ello se deben hacer múltiples consideraciones: los valores de la empresa, los del consumidor objetivo y el contexto educativo, social, económico, entre otros. Un spot publicitario puede cambiar el efecto en las emociones del consumidor, debido a pequeñas variaciones de la música o secuencia de las imágenes. Conocer cómo y cuándo se generan las emociones, permite, entre otras cosas, prolongar o eliminar una imagen, adecuar el timing de la música o su volumen, para transmitir las emociones buscadas.

Y no nos quedamos allí, avanzamos y queremos saber más y nos sorprendemos cuando la neurociencia cognitiva descubre que 95% de la decisión de compra de los productos o servicios se da por motivos inconscientes y el restante 5% depende de la parte racional. Por ello, cada vez más, se busca desarrollar un apego emocional y afectivo con el cual conectar con el cliente. «Querer» a la marca, desarrollar «cariño» hacia ella, es una labor conjunta de experiencias emocionales positivas y de comunicaciones que podrán impulsar las ventas.


Pero la parte racional, aunque parece pequeña, es muy poderosa. Aquí entra en juego otro «querer», el de la voluntad. Uno quiere comprar la marca, porque tiene la voluntad de hacerlo. Es más, uno quiere o ama también por volición (Del lat. volo, quiero. Fil. Acto de la voluntad).

Existen “diez mandamientos” para el posicionamiento emocional de la marca:
1. Pasar de consumidores a personas
2. Pasar de productos a experiencias
3. Pasar de la honestidad a la confianza
4. Pasar de calidad a preferencia
5. Pasar de notorio a aspiracional
6. Pasar de identidad a personalidad
7. Pasar de la función a la sensación
8. Pasar de la presencia física a la emocional
9. Pasar de la comunicación al diálogo
10. Pasar de brindar un servicio a construir una relación

Kevin Roberts, CEO de la agencia de publicidad Saatchi & Saatchi por más de una década, acuñó el término lovemarks,  para definir la «querencia» que se desarrolla a un producto, servicio o entidad que inspira la lealtad más allá de la razón y por la cual se prefieren con suma devoción.

El objetivo es emocionar, causar alegría, inspirar, dar confort y seguridad al transmitir mensajes mediante la combinación de afecto y respeto hacia el consumidor, para hacer posible la creación de vínculos emocionales.

Las principales razones para que una marca se convierta en lovemark tienen que ver con la identificación que el consumidor tenga con la marca, la calidad del producto, el cumplimiento de la promesa de compra esperada (no la ofrecida) y el precio.

Pero ¿sabes cuál es la llave maestra de entrada y también de salida al mundo de los lovemark? ¿Y cuál es la manera más sencilla y eficaz de trabajar la parte racional y la volición?
La respuesta es tan sencilla como recurrente en estos post: “LAS PERSONAS” que la integran, las personas que las gestionan, las animan, les dan el color y ese sabor a la marca, aquellas que pueden hacer que entres en su mundo pero que nunca más vuelvas a hacerlo o aquellas que hacen que entres y te quedes a vivir para siempre en ellas.


Podemos dejarnos nuestro presupuesto en publicidad, mercadotecnia o en neuromercadotecnia, pero si no invertimos en los buenos perfiles, en el desarrollo de los mismos, en hacerlos protagonistas de las tomas de decisiones, en hacerlos sentir que el barco también es suyo en todos los aspectos, en algún rincón de los sentidos de nuestro cliente esa falencia se notará y la gota de la duda asomará, y en una decisión comercial, como sabes perfectamente, una pequeña duda es un adiós o una muerte anunciada que terminará sus últimos segundos de vida sobre los titulares del periódico de mañana.

Un lovemark necesita del gen de la decisión final, y al menos hoy, ya sabemos donde encontrarlo.