Si nos diesen la posibilidad de hacer “la carta a los Reyes
Magos” y poner en ella qué políticas de reconocimiento no salariales nos
gustaría encontrar en nuestra empresa en un tiempo, seguramente una de las más valorada
por todos sería la posibilidad de trabajar desde cualquier lugar y no solo en
nuestra oficina. En primera instancia
sería un pensamiento lógico, acorde a los tiempos en los que vivimos y muy de
la mano con las políticas de movilidad tecnológica de las que tanto hablamos
semana a semana, pero sin embargo quedan aun muchísimos kilómetros de
experiencias por recorrer y compartir para llegar a las buenas conclusiones que
podamos realmente aplicar de manera sostenible.
Estas y otras dinámicas (el aumento del número de mujeres en
el nivel ejecutivo, la incorporación de planes de diversidad, la convivencia de múltiples generaciones,
etc.) están exigiendo a los managers una alta
capacidad para gestionar el compromiso, fortalecer el liderazgo y mantener la
cohesión de los equipos. Por este motivo, es indispensable crear conexiones potentes y resistentes, a
través de una comunicación de liderazgo con visión antropocéntrica (el hombre
como centro del universo).
La organización, al
igual que las personas, tiene inteligencia, voluntad y sentimientos; y los managers deberíamos aprender a
gestionar conocimiento, compromiso y sentimientos colectivos. Es clave prepararse
para gestionar la voluntad colectiva, pues toda empresa tiene un estado de
ánimo conjunto y es importante que los
managers sepamos trabajar estos sentimientos desde nuestras “pequeñas
parcelas”: en ello radica el estilo más contemporáneo de la gestión de las personas.
Las necesidades actuales (las que hemos enumerado y otras
más) que surgen en el trabajo nos presentan situaciones cada vez más desafiantes.
Y tenemos la necesidad de hacer la buena
pausa y la buena reflexión para que no perdamos de vista el objetivo final.
Porque hoy, por ejemplo, dentro del mundo de las Empresas
estamos más pendientes en estar en las redes sociales (que es una misión imprescindible)
que de trabajar directamente con nuestros colaboradores en los verdaderos
cambios que en ellos se están produciendo a nivel comunicación tanto en sus
vidas personales como en su nueva forma de relacionarse a nivel laboral. Ellos
serán los que realmente lideren esta nueva etapa, cada uno desde su ámbito de
actuación.
Y se da la gran paradoja que estamos dando formaciones y
charlas sobre la importancia (que la tiene) y uso de Twitter, Facebook, etc,
como vitales herramientas de animación de nuestra relación cliente, de
estrategias de negocio, sobre nuestra ponderación de marca, y sin embargo no estamos bajando al núcleo central, a las
demandas reales de nuestra gente en esta materia. Un tren de alta velocidad
que si no subimos poco a poco a nuestra gente puede, no solo pasarles de largo
a ellos, sino llevarnos a todos por delante.
Partir de lo esencial siempre es un
acierto. No demos nada por supuesto. Siguiendo con esta necesidad, es
necesario un buen aprendizaje sobre nuevas formas de comunicación interna
(independientemente a la plataforma informática que utilicemos) donde podamos
experimentar entre nosotros antes de salir a dar respuestas en externo.
Hoy
sabemos perfectamente que tenemos un escenario diverso entre nuestros
trabajadores, cada uno pertenece a una generación, con mayor o menor nivel de
participación y/o contribución en este nuevo mundo, con mayores o menores
miedos y no deberíamos alejar tanto
nuestra buena estrategia externa con nuestra estrategia interna (ej. una
red social colaborativa), porque si no
ese “gap” será un peligroso boomerang.
Tenemos las grandes experiencias de los grandes cambios sociales
e industriales que se han dado años atrás y hoy estamos en condiciones de dar
un paso adelante y ser capaces de
gestionar este nuevo gran cambio histórico de otra manera.
Nuestro éxito estará en generar el buen acompañamiento en
estas necesidades y poco a poco poder dar respuestas reales. Probablemente ese
tiempo que nos tomemos para pensar, sea tiempo que no nos espere, ya que avanza
muy deprisa, y no nos pide permiso para ir hacia la siguiente casilla, hacia la
próxima etapa.
Por ejemplo, para abordar la posibilidad de contar con trabajadores que su tarea sea por proyectos
(que exige mucha responsabilidad, profesionalidad, organización y autonomía) y
no por saber quién llega más temprano o se va más tarde de la oficina, se necesitan
superar dos retos vitales para la productividad y la rentabilidad. El primero
consiste en mantener la fuerza de los
vínculos y el sentido de pertenencia con la empresa. El segundo radica en sostener una motivación eficaz para lograr
las metas comunes.
Estudios publicados por la Universidad de Michigan reafirman
que la ausencia de sentido de
pertenencia es uno de los síntomas más claros de la depresión
de los empleados. Cada vez es mayor
el número de empresas que detectan cómo sus empleados no están plenamente
comprometidos con sus obligaciones porque no se sienten totalmente parte de
ellas. Ese mismo estudio indica que sólo un 20% de los trabajadores experimenta
entusiasmo por lo que hace en su centro laboral.
Cuando el lugar de
trabajo deja de ofrecer una vinculación emocional, aleja en vez de brindar
seguridad y no aporta valor a la vida del trabajador, aumenta el volumen
del estrés, la rotación de personal, el ausentismo, desempeño ineficiente,
desapego y con ello la falta de motivación y la desconfianza entre la empresa y
los individuos.
La mayoría de las personas esperan que el trabajo que
realizan sea importante, que contribuya a la sociedad y que sea reconocido. En
este contexto, el trabajador encuentra
sentido a lo que hace cuando sus actividades se relacionan con algo significativo
(llegar a la edad de retiro o recibir la pensión en el caso de los baby
boomers; o bien, contribuir a reducir el cambio climático en la generación
milenio, por poner un ejemplo).
El sentido de las
cosas tiene un efecto más potente cuando los trabajadores conectan sus propios
valores y convicciones con la actividad y las metas institucionales. Por
eso no podemos alejar nuestras estrategias, debemos ser capaces de compartirlas
y hacerlas vivir, usando las gafas de la realidad.
Si resulta complejo sostener la pertenencia y el compromiso
en los centros de trabajo presenciales, el grado de dificultad aumenta en las
empresas donde se permite desempeñar las actividades a distancia, retomando el
ejemplo anteriormente citado. Para los líderes y managers más tradicionales
llega a ser más compleja la comunicación vía e-mail, Comunidad, Skype, Video
Conferencia, etc, porque están
habituados a generar confianza a través del contacto físico y la proximidad.
Que si bien es totalmente entendible y razonable, hay que ser capaces también
de dar soluciones a las distintas necesidades, sin respuestas banales, arbitrarias
o porque no “está bien visto”, etc.
Todas las recientes encuestas que podemos consultar nos dan
la misma tendencia: los profesionales prefieren emplearse en una compañía con
disponibilidad para las actividades a distancia en combinación con el tiempo
flexible. Asimismo, tener mayor inclinación a conservar su empleo, si tiene la
oportunidad para hacerlo además desde casa o cualquier otro lugar.
Claro está que por ejemplo esta situación nos compromete a
tomar una postura profesional frente a algo que hoy no dominamos como es saber gestionar el talento virtual.
Las nuevas
tecnologías junto a los cambios de prioridades en nuestros clientes y nuestros
trabajadores son los retos, tal vez, más importantes de estos últimos años y
los venideros. Diversidad de pensamiento, estilos de vida, educación,
situación familiar y geográfica, crean dentro de nuestra profesión un sitio privilegiado
donde tenemos que estar a la altura y donde la improvisación esta vez no tiene
sitio.